Формы знакомства с организационной культурой

Адаптация нового персонала к организационной культуре

Организационная культура проявляется в организационной структуре, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. .. на которых сотрудники могли бы знакомиться со стратегией и целями фирмы. Выделяют две основные функции организационной культуры: 1) сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации. Выделяют три основные формы норм организационной культуры. Организационная культура - достаточно мощный источник повышения или Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует . Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня.

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество.

В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Организационные ценности, то есть предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей.

Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру [12, c.

Конкретизируя влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры [2. Охранная — создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Интегрирующая — объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая — создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях.

Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов. Коммуникационная — играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат. Адаптивная — облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая — направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению. Мотивационная — создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над.

Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции.

Такая культура характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения.

Психологическая библиотека

Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем.

Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией.

Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это — переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений например, программисты, исследователи.

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов — авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность — преобладает.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

В последней главе конкретная организация будет протестирована на соответствие определенному типу организационной культуры. Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической.

Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой. Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, во избежание риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу. Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта.

Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела. Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения.

Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы. Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования. Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск.

Алгоритм исследования организационной культуры

Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм [8,с. Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура — один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. Так же в данной главе были рассмотрены основные функции и типы организационной культуры. Принципы, этапы и методы формирования организационной культуры.

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и. Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами: Этапы формирования организационной культуры Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов.

Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов. Методы формирования организационной культуры В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации.

Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.

Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: Вторая — это внутренняя интеграция: Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.

Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [4. Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя его личная вера, ценности и стиль поведения во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры.

Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы.

Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта. Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.

Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие[6.

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.

Так, распределение привилегий хороший кабинет, секретарь, автомобиль и. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. Что какие задачи, функции, показатели и. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от.

Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент мера участия легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

41 Цели организации и организационная структура

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: Принципы формирования организационной культуры Рассмотрим содержание принципов первой группы. Принцип системности предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния совокупности факторов; культура должна выражать отношения между членами системы, комплекс представлений о назначении системы и ее членов; целях организации; а также других элементах деятельности организации. Принцип националистичности предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

Принцип историчности обусловливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

Организационная культура российских корпораций

Этот принцип означает, что организационная культура не поддается простому манипулированию, она формируется на протяжении длительного периода и сама в значительной степени определяет характер экономической системы, стиль управления организацией.

Принцип научности предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании организационной культуры. Другими словами, он означает первоочередность определения ценностей и философии организации и состоит в том, что процессу формирования организационной культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, приемлемых и желаемых для данной организации. Принцип сценарности предусматривает представление всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности. Вторая группа выделенных нами принципов имеет непосредственное приложение к процессу формирования и воспроизводства ценностей организационной культуры как определяющего ее элемента. Содержание принципа отрицания силового воздействия заключается в том, что нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-нибудь экономической системе, сильную культуру или, наоборот, слабую и корректировать ее, поскольку сила культуры зависит от конкретных условий.

Принцип комплексности оценки означает, что оценка воздействия организационной культуры на эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учет не только факторов и способов прямого воздействия организационной культуры на эффективность, но и совокупность невидимых опосредованных путей влияния.

Здесь особенно важно принимать во внимание организационную культуру в процессе организационного изменения и развития экономической системы. Принцип исполнительской готовности проявляется в том, что индивиды, включенные в иерархическую систему, готовы выполнить команду руководителя, как только она поступит. Поэтому во многих организациях обычным явлением является то, что работники принимают как должное нерегламентированный порядок рабочего дня.

В создании ресурса времени и состоит системное значение потребности в установке исполнительской готовности. Разновидностью проявления этого принципа является способность выполнять директивы точно в срок. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

Однако следует отметить, что, будучи одной из важнейших установок организационной культуры, своевременность исполнения чаще всего не подкреплена личной мотивацией и реализуется только под давлением авторитета руководителя. Вместе с тем, эта установка как ценность является определяющим социальным фильтром - отбором руководителей и условием самовоспроизводства социальной системы. Принцип наказуемости инициативы является ярким проявлением бюрократической системы, а по сути любой иерархической организации.

Данный принцип буквально требует отсутствия инициативы и высокой точности в деле, если индивид действует в жестком регламентном поле. В первую очередь, это характерно для государственных организаций, но также свойственно и коммерческим хозяйствующим субъектам. Вместе с тем, эта ценность не исключает и того, что отсутствие инициативы также наказуемо. Принцип неконкретности инициативы предполагает ее наличие. Но понимание инициативы в отечественных условиях несколько отлично от западного понимания.

Общая характеристика ментальности западного человека структурированаN системой ценностей, в той или иной мере исходящих из комплекса протестантской этики, и представляет собой поступательное движение к разумно выбранной цели, исходя из установленных правил.

Совсем иной характер инициатива носит в отечественной культуре. Собственно, инициатива как ценность не приветствуется, принимается только ее положительный результат. Особенность функционирования инициативы в российском обществе состоит в следующем - она импульсивна, порывиста, временна; ориентирована на преодоление барьеров или обход регламентации.

Он предполагает, что любая просьба или требование - это попытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанкционированной инициативы. Хотя почти каждая инициатива иерархической системы несанкционирована, но желание что-то получить для себя индивидуально уже расценивается как нарушение устойчивости. Выполненная личная просьба или надежда на ее выполнение создает принцип преданности между подчиненным и руководителем.

В требовании же содержится другая опасность. Удовлетворенное требование подчиненного придает ему харизму и отнимает авторитет у руководителя. Наряду с принципами, организационной культуре присуща совокупность определенных функций, но по причине ее сложности, значимость отдельных функций может изменяться в зависимости от типа культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и.

Вместе с тем, можно выделить ряд функций, присущих любой организационной культуре рис. Рассмотрим содержание общих функций организационной культуры. Ценностно-образующая функция организационной культуры заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов в пользу аморальных ценностных ориентиров.

Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп, а их выбор и освоение человеком проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе, которая может служить катализатором освоения ценностей.

Основные общие и частные функции организационной культуры Сущность коммуникационной функции организационной культуры состоит в том, что через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопомощь, взаимодействие и единообразие в анализе и оценке любого вид; информации, любого вида деятельности.

Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную потребность человека в информации. Нормативно-регулирующая функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым.

Именно благодаря развитию этой функции, возникает такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом.

Эта функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации. Значение мотивирующей функции определяется тем, что принадлежность к организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности труда, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.

Миссия, цели, доброжелательные взаимоотношения, продуманная система морального и материального стимулирования, демократический стиль управления, представляя собой составные части организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации. Инновационную функцию организационной культуры можно условно отнести к внешним функциям, способствующим выживанию организации в условиях конкурентной среды и обеспечению устойчивых конкурентных позиций на рынке.

Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов организации, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом действия этой функции является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета у партнеров по хозяйственному обороту, потребителей, органов власти и.

Стабилизирующая функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов организационной культуры, роста сплоченности коллектива.

Поэтому на рисунке 20 нами были показаны наиболее значимые частные функции организационной культуры. Так, например, культура организации выполняет целый ряд специфических функций: Методы организационной культуры то есть способы изучения культуры в деятельности организации мы разделяем на две укрупненные группы: Рассмотрим содержание методов первой группы. Методы исследования организационной культуры весьма разнообразны, а выбор того или иного метода определяется задачами исследования культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

Целью изучения сложившейся в организации культуры должно стать решение трех взаимосвязанных задач: Цели и задачи исследования лежат в основе стратегии изучения организационной культуры. Можно в целом согласиться с мнением Соломанидиной Т. Так, автор выделяет холистическую, метафорическую или языковую и количественную стратегии. Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действия его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем случае - как члена коллектива или консультанта.

Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в. Метафорическая или языковая стратегия предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры.

Здесь принципиально важным является обеспечение эффективности проведения опросов, чтобы они действительно отражали базисные ценности и установки то есть культуруа не вторичное отношение работников к существу явлений то есть социальный климат в коллективе.

  • Адаптация нового персонала к организационной культуре
  • 1.2 Структура организационной культуры.
  • 2.3. Алгоритм исследования организационной культуры

Вместе с тем, нам представляется, что ориентация только на стратегии изучения организационной культуры не позволяет конкретизировать используемые при этом методы. Поэтому мы предлагаем следующую классификацию методов исследования и анализа организационной культуры рис. Методы исследования и анализа организационной культуры Общенаучные меггоды относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами. Учитывая, что эти познавательные средства не дают специфической картины организационной культуры, а принадлежат к науке в целом, ограничимся их краткой характеристикой.

Абстрагирование как метод является элементом экономического исследования, при котором подсистемы расчленяются на элементы, которые изучаются в абстракции отвлечении от. Это отвлечение осуществляется с целью упрощения исследовательской ситуации, чтобы начинать изучение с самого первого и простейшего элемента или отношения. Процесс разложения предмета или явления на составные части принято называть анализом.

Здесь следует заметить, что аналитический метод приводит к достижению результатов, если целое удается разделить на независимые друг от друга части, поскольку в этом случае их отдельное рассмотрение позволяет составить правильное представление об их вкладе в общий эффект.

Однако случаи, когда система является "суммой" своих частей, не правило, а редчайшее исключение. Правилом же является то, что вклад данной части в общий системный эффект зависит от вкладов других частей. Эффективность применения аналитического метода состоит не только и не столько в том, что сложное целое расчленяется на все менее сложные и в конечном счете простые части, а в том, что, будучи соединены надлежащим образом, эти части снова образуют единое целое.

Этот момент агрегирования частей в целом является конечным этапом анализа, поскольку лишь после этого можно объяснить целое через его части в виде структуры целого. Но поскольку при анализе далеко не всегда достигается целостное знание экономической системы, то переходят к следующему - синтетическому этапу, на котором происходит объединение, синтез абстракций в единую экономическую теорию. Мыслительно-логические методы исследования построены на использовании приемов формальной логики.

Формально-логические методы представляют собой использование операций дедукции и индукции для разрешения исследуемой проблемы или ситуации.